Transform
The Structure.
次の成長は、社内だけでは生まれない。
危機感はある。だが、構造は変わっているか。
外部技術を取り込む構造を設計する。
オープンイノベーションを、経営レベルへ。
ISSUE
課題
“共創”はしている。だが、変革は起きていない。
多くの企業でオープンイノベーションは活発化しています。しかし・・・
スタートアップとの
連携がイベント化している
PoCが増える一方、
事業化率は伸びない
技術部門と事業部門の
評価軸が一致しない
社内の意思決定に
組み込まれていない
結果として、外部連携が“戦略資産”にならないまま終わっています。
問題は、技術でも意欲でもありません。
構造です。
SOLUTION
解決策
オープンイノベーションを、プロセスにする。
IDXは、 外部連携を単発プロジェクトではなく、
再現可能な経営プロセスとして設計します。
外部連携を“試す”のではなく、 “経営プロセスに組み込む”。
単なる助言やマッチングではなく、
経営判断材料の設計から実装責任までを一気通貫で担います。
探索と戦略整合
- -事業戦略との接続
- -技術テーマの明確化
- -スタートアップ選定基準の設計
- -経営視点での優先順位整理
実証設計と統合評価
- -実証環境の設計
- -技術評価 × 事業評価の統合
- -経営判断材料の構造化
- -社内合意形成の設計
実装・事業化接続
- -実装設計
- -組織内接続
- -スケール戦略設計
- -継続的共創モデルの構築
STRENGTH
強み
外から語らない。
内側から設計する。
JRCE IDX Philosophy
JRCEは、外部からオープンイノベーションを語る立場ではありません。
当事者としての経験
日清紡グループの一員として、大企業グループ内における意思決定の難しさ、既存事業との接続の複雑さ、合意形成の壁、そして“イノベーションのジレンマ”を当事者として経験してきました。
経営構造への設計知見
02だからこそ、外部連携が成果に結びつかない構造的要因を理解しています。その中で得たのは、マッチングノウハウではなく、経営構造に接続するための設計知見です。
実証から事業化へのプロセス
さらに、東京都が実施する「次世代通信技術活用型スタートアップ支援事業（Tokyo Next 5G Boosters Project）」において、開発プロモーターとして参画し（令和5～7年度）、スタートアップと大企業の共創を支援するとともに、実証から事業化へと接続するプロセスを構築してきました。
事業を成立させる構造設計
04日清紡グループとして培ってきた産業基盤への信頼と実装力。そこにスタートアップの先端技術とスピードを掛け合わせることで、挑戦を“事業として成立させる構造”を設計します。
CASES
事例
Case 01 | 次世代モビリティ実証
課題
グループ内に複数の関連技術が存在するものの、新規事業として統合する構造がなかった。
JRCEの立場
技術部門として実装責任を担いながら、グループ横断のハブとして機能。
取り組み
- ・ 外部スタートアップ技術の選定
- ・ 実証設計
- ・ 技術評価 × 事業評価の統合
- ・ 経営判断材料の構造化
結果
- ・ 実証止まりではなく、事業化検討フェーズへ移行
- ・ 社内横断体制の構築
再現性のポイント
探索 → 実証設計 → 経営接続 の三段構造を設計したこと。
Case 02 | IoT基盤統合プロジェクト
課題
既存インフラと新技術の接続が設計されていなかった。
取り組み
- ・ 実証環境設計
- ・ 組織内接続設計
- ・ スケール戦略設計
結果
・ 実証後の本格展開フェーズへ移行。